Hambrick and Fredricksons Strategiska Diamant

Utveckla en sammanhållen strategi

Vilken är bolagets sammanhållande strategi? Är det t.ex att bli större och bättre, öka intäkterna eller att expandera ut på en internationell marknad? Om detta är likställt med strategi så har du/ni troligtvis ingen strategi alls!

Strategi är garanterat ett bekant begrepp när diskussionen om framtid kommer upp. Samtidigt är strategi en av de mest missbrukade och missförstådda termerna. Enkelt kan detta exemplifieras med: ”vi ska bli bäst…” eller ”vi ska bli mest framgångsrika…”, eller ”vi ska bli internationella…”. Dessa formuleringar är inte strategier, de är MÅL.

Vad krävs då för att det ska vara en bra strategi och hur kan din organisation utveckla strategi effektivt och entusiasmerande för din organisation?

Den här modellen är en av flera som kan användas för att utveckla din organisations strategi och arbete med strategiska processer.

Baserat på årtioenden av undervisning och konsultuppdrag inom strategiområdet introducerade de båda professorerna en modell 2001 som de döpte till ”Strategy Diamond” (Strategisk Diamant). Deras mål var att introducera en modell som tillät ledare och chefer att samla ihop och överväga alla delar av en strategi i kombination istället för att betrakta dessa isolerat (dvs. prissättningsbeslut mot FoU-beslut mot kapacitetsbeslut och så vidare). Den Strategiska Diamanten är mer en checklista än en modell. Den föreslår att starka strategier innefattar svar på en serie relaterade frågor som spänner över målmarknader, tillväxtfaktorer, hastighet och vägval för strategisk förändring och finansiella resultat.

Nyckelfaktorer

De båda professorerna Hambrick och Fredrickson utvecklade modellen i syfte att ge organisationer en överblick av de viktiga strategiska elementen. Modellen har fem elementen som tar upp följande områden: Modellen visar de fem strategiska element som ingår och hur dessa hänger samman. Tanken med modellen är att din strategi ska innehålla alla fem elementen.

  • Arena (arenas): Var ska vi vara aktiva??
  • Färdmedel (Vehicles) – Hur tar vi oss dit?
  • Konkurrensfördelar (Differentiators) – Hur ska vi vinna på marknaden/vilka åtgärder?
  • Staging – I villken ordning kommer åtgärderna utföras?
  • Ekonomisk logik – Hur ska vi generera intäkter, lämna ett överskott och avkastning på våra investeringar?

När dessa fem element arbetar tillsammans och formar en sammanhängande strategi som stärker helheten kommer din organisation att kunna prestera mycket bra resultat.

Your Content Goes Here

Your Content Goes Here

Hambrick och Fredricksons Strategiska Diamant

Utveckla en sammanhållen strategi

Vilken är bolagets sammanhållande strategi? Är det t.ex att bli större och bättre, öka intäkterna eller att expandera ut på en internationell marknad? Om detta är likställt med strategi så har du/ni troligtvis ingen strategi alls!

Strategi är garanterat ett bekant begrepp när diskussionen om framtid kommer upp. Samtidigt är strategi en av de mest missbrukade och missförstådda termerna. Enkelt kan detta exemplifieras med: ”vi ska bli bäst…” eller ”vi ska bli mest framgångsrika…”, eller ”vi ska bli internationella…”. Dessa formuleringar är inte strategier, de är MÅL.

Vad krävs då för att det ska vara en bra strategi och hur kan din organisation utveckla strategi effektivt och entusiasmerande för din organisation?

Den här modellen är en av flera som kan användas för att utveckla din organisations strategi och arbete med strategiska processer.

Baserat på årtioenden av undervisning och konsultuppdrag inom strategiområdet introducerade de båda professorerna en modell 2001 som de döpte till ”Strategy Diamond” (Strategisk Diamant). Deras mål var att introducera en modell som tillät ledare och chefer att samla ihop och överväga alla delar av en strategi i kombination istället för att betrakta dessa isolerat (dvs. prissättningsbeslut mot FoU-beslut mot kapacitetsbeslut och så vidare). Den Strategiska Diamanten är mer en checklista än en modell. Den föreslår att starka strategier innefattar svar på en serie relaterade frågor som spänner över målmarknader, tillväxtfaktorer, hastighet och vägval för strategisk förändring och finansiella resultat.

Om modellen

Din organisations strategi utgör en central frågeställning av vad som kan uträttas. Strategin är sålunda en formulering om hur organisationen planerar att lyckas på sin marknad oavsett hur den är definierad. De båda professorerna Donald Hambrick och James Fredrickson publicerade sin modell Den Strategiska Diamanten 2001 i en artikel i tidsskriften “The Academy of Management Executive”.

Lång erfarenhet/empiri sägs stödja de värden som uppstår vid användandet av modellen. De båda upphovsmännen skrev tidigt i sina artiklar om exempel där Strategisk Diamant användes i case inom organisationer såsom IKEA, Brake Products International m.fl.

Figur 1 – Hambrick and Fredricksons Strategiska Diamant

Modellen visar de fem strategiska element som ingår och hur dessa hänger samman. Tanken med modellen är att din strategi ska innehålla alla fem elementen.

  • Arena (arenas): Var ska vi vara aktiva??
  • Färdmedel (Vehicles) – Hur tar vi oss dit?
  • Konkurrensfördelar (Differentiators) – Hur ska vi vinna på marknaden/vilka åtgärder?
  • Staging – I villken ordning kommer åtgärderna utföras?
  • Ekonomisk logik – Hur ska vi generera intäkter, lämna ett överskott och avkastning på våra investeringar?

När dessa fem element arbetar tillsammans och formar en sammanhängande strategi som stärker helheten kommer din organisation att kunna prestera mycket bra resultat.

Notera:

Observera att det finns flera andra sätt att utveckla organisationens affärsstrategi på. En annan väl utvecklad och populär process är t.ex. Lafley och Martins Femstegs Strategi Modell.

Tillämpning av den Strategiska Diamanten

I följande avsnitt går vi igenom var och en av dessa element och tittar på hur dessa kan användas för att utveckla en strategi för t.ex ett affärsområde.

Arena (arenas): Var ska vi vara aktiva?

Det första steget är att definiera på vilka “arenor” din organisation konkurrerar på. Arenan omfattar val om var man ska konkurrera: den yttre miljön, t.ex. produkt- eller tjänstemarknader, geografiska marknader eller kanaler. Arenor identifierar också värdekedjans aktiviteter eller värdeskapande skeden som finns “inhouse” eller är “outsourcade”.

Nyckelfrågor:

  • vilka marknadssegment?
  • vilka geografiska områden?
  • vilka produktkategorier?
  • vilka kanaler?
  • vilken bas- eller kärnteknik?

Börja med att göra enlista över de produkt- eller tjänstekategorier du vill vara aktiv inom.

Nästa steg blir att se över de marknadssegement du väljer att agera inom och uppskatta marknadsstorleken för att säkerställa att dessa är tillräckligt stora och därmed värda att satsa på. Vidare behöver du också identifiera och gör en lista på alla bas- eller kärnteknologier som din organisation kommer att fokusera på och beskriv alla andra aspekter av de arenor som är viktiga för din organisation.

Vehicles (Färdmedel): Hur komer vi dit

Färdmedel identifierar i vilken grad strategin bygger på interna utvecklingsinsatser i förhållande till partnerskap med eller förvärv av externa parter. När du identifierat vilka arenor som du bestämmer dig för att din organisation ska verka på kan nästa steg vara bestämma vilka färdmedel du kommer att använda för att vinna på just den arenan.

Nyckelfrågor:

  • Vilken intern utveckling?
  • Vilka joint ventures?
  • Vilka licensierings- / franchiseprogram?
  • Vilka allianser?
  • Vilka förvärv?

Ett färdmedel är den väg du väljer för att delta på en vald marknad. Exempel på dessa vägval kan vara att välja intern produktutveckling, “joint ventures”, strategiska allianser, franchiseprogram, förvärv eller licensieringsprogram.

Om du till exempel vill konkurrera inom en “arena” med ny teknologi så kan ditt “fördmedel” vara att

  • Investera i forskning och utveckling
  • Bilda en allians med ett annat företag som redan har den aktuella teknologin
  • Förvärva ett företag som har teknologin du behöver.

Differentiatorer

Differentiatorer är de faktorer som tros tillåta företaget att “vinna” på sina valda arenor, särskilt externa arenor.

Nyckelfrågor:

  • Image?
  • Anpassning?
  • Pris?
  • Stil/uttryck?
  • Produktens pålitlighet/säkerhet?
  • Snabbhet till marknaden?

Differentiatorer förser din organisation med de konkurrensfördelar som behövs på respektive “arena” – differentiatorerna definierar vad det är som gör att kunderna köper av dig och inte av dina konkurrentern. Konkurrensfördelarna kan komma från produkten eller som varumärke, prissättning, specialanpassning, kvalitet, kundservice eller någon av egenskap.

Ett tillvägagångssätt att sätta sig in i och förstå differentiatorer kan vara att först identifiera koknkurrenterna inom din “arena”. Därefter kan du genomföra en “USP Analys” för att identifiera din “unique selling point” och däreftet genomföra en “Core Competence Analysis” för att bestämma hur du kan upprätthålla detta.

Staging  & Pricing

Staging och pricing hänvisar till sekvensen och timingen/hastigheten för strategiska förflyttningar. Detta element hjälper till att identifiera beslutspunkter i den meningen att strategiska förflyttningar inte har en enda möjlig väg.

Nyckelfrågor:

  • Expansionshastighet?
  • Återgångshastighet?
  • Sekvens av initiativ?

“Staging” beskriver den plan du valt för att implementera din strategi och inkluderar timing och sekvens av huvudsakliga aktiviteter. Den ideala sekvensen kan påverkas av faktorer som resurser, hur brådskande det är och trovärdighet. Det kan vara nödvändigt att uppnå vissa tröskelvärden/lägsta nivårer i några av de “arenor”, “fördemedel” och “differentiatorer” som du valt för att kunna attrahera de resurser du behöver för att uppnå dina mål.

Börja med att t.ex genomföra en VRIO Analysis för att klargöra vilka resurser som finns tillgänglig (i detta sammanhang kan resurser vara människor, kunskap, teknologi, finansiella tillgångar, marknadsposition, varumärkeskännedom, leverantörer etc.). När du fått insikt i vilka verktyg och resurser som finns tillgängliga stärks du i ditt arbete med hur du planerar i vilken ordning du bäst planerar din strategiska förflyttning.

Nästa steg är att se över timingen; finns det särskilda öppningar eller möjligheter som påverkar vilken sekvens av aktiviteter/händelser eller andra omständigheter som kräver att du genomför ett av dina element före det andra? Du kan sedan arbeta igenom andra aspekter av t.ex. traditionell affärsplanering  och projektplanering för att definiera hur väl du kan realisera din stratetgi.

Economic Logic

Det ekonomiska logiska elementet återspeglar hur alla bitar knyts samman på ett sätt som tillfredsställer viktiga intressenter.

Nyckelfrågor:

  • Lägsta kostnad genom skalfördelar?
  • Lägsta kostnader genom omfattning och replikationsfördelar?
  • Premiepriser på grund av oöverträffad service?
  • Premiepriser på grund av patenterade produktegenskaper?

När du slutligen gått igenom de olika aspekterna i de övriga elementen i den Strategiska Diamanten bör du fokusera på den ekonomiska logiken. Enkelt uttryckt betyder detta att du identifierar hur du ska kontinuerligt kan utveckla lönsamhet i din organisation. Du kan t.ex. titta över hur du kan planera verksamheten genom att använda verktyg och modeller för att att pressa ner priser eller om du väljer att ha “premiumpriser” genom att erbjuda “premiumprodukter”.

Om du planerar att konkurrera med kostnadsöverlägsenhet behöver du veta hur du långsiktigt och hållbart kan hålla nere dessa i förhållande till dina konkurrenter. Om du planerar att kokurrera med teknologi eller “differentiering” behöver du kan bibehålla långsiktig konkurrensfördel så att du kan göra bra vinst i verksamheten.

Nyckelfaktorer

De båda professorerna Hambrick och Fredrickson utvecklade modellen i syfte att ge organisationer en överblick av de viktiga strategiska elementen. Modellen har fem elementen som tar upp följande områden: Modellen visar de fem strategiska element som ingår och hur dessa hänger samman. Tanken med modellen är att din strategi ska innehålla alla fem elementen.

  • Arena (arenas): Var ska vi vara aktiva??
  • Färdmedel (Vehicles) – Hur tar vi oss dit?
  • Konkurrensfördelar (Differentiators) – Hur ska vi vinna på marknaden/vilka åtgärder?
  • Staging – I villken ordning kommer åtgärderna utföras?
  • Ekonomisk logik – Hur ska vi generera intäkter, lämna ett överskott och avkastning på våra investeringar?

När dessa fem element arbetar tillsammans och formar en sammanhängande strategi som stärker helheten kommer din organisation att kunna prestera mycket bra resultat.