Vad är strategi

Stan driver ett läskföretag. Hans intäkter och vinster har ständigt sjunkit under det gångna året.

Han studerar sina stora kostnadscentra, och han oroar sig för att han kanske måste ”rätt storlek” monteringslinjen (med andra ord lägga av arbetare) för att minska kostnaderna.

För närvarande finns det sex stationer som behöver mänsklig övervakning. Monteringslinjen går bra, men Stan kan köpa ny teknik för att avlägsna behovet av övervakning vid tre stationer. Det innebär att han kan minska sin personalstyrka med nio personer (tre skift per dag). Så köper Stan den nya utrustningen och, med ånger, lägger man ner nio arbetare.

Nu är det ett år senare, och Stan vinstmarginal är i ännu sämre form. Vad hände? Tekniken som skulle sänka sina kostnader har inte hjälpt vinster alls! Så han letar efter andra kostnadsbesparande möjligheter och sätt att fullfölja arbetet mer effektivt.

Tror du att Stan troligtvis kommer att lösa sitt problem?

Kanske inte. Varför? Eftersom han letar efter effektivare sätt att göra samma saker. Detta gäller endast en sida av problemet. Den andra sidan innebär att bestämma om VAD han gör är faktiskt nödvändigt eller gjort rätt sätt.

Om Stan hade undersökt olika flaskdesigner kunde han ha fyllt flaskorna och hade dem redo för frakt på halva tiden – och han skulle ha levererat en flaska som hans kunder faktiskt föredrog. Om han hade tänkt på hur man skulle omforma tillverkningsprocessen skulle han ha upptäckt bättre sätt att möta sina kunders behov, istället för hur hans produktionslinje fungerade, och han skulle ha sparat pengar.

Nyckelfaktorer

Your Content Goes Here

Your Content Goes Here

Your Content Goes Here

En annan typ av lösning
År 1990 publicerade Michael Hammer, en tidigare MIT-professor, en artikel i Harvard Business Review som beskriver denna ledningsstrategi. Det kallades business process reengineering (BPR), och det blev mycket populärt.

Hammer definierade BPR som ”den grundläggande omhändertagande och radikala omformningen av affärsprocesser för att uppnå dramatiska förbättringar i kritiska samtida prestationsåtgärder, såsom kostnad, kvalitet, service och hastighet.”

Thomas Davenport, av Ernst & Young, publicerade ett liknande papper i Sloan Management Review samma år som Hammer. Och 1993 skrev Davenport ”Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology.”

Strax efter Hammers artikel stödde chefsexperter (till exempel Peter Drucker och Tom Peters) affärstransformering som ett sätt att uppnå enorma förbättringar över en mängd olika prestationsåtgärder. Stora konsultföretag började snabbt sälja denna nya förvaltningsstrategi till sina kunder.

I mitten av 1990-talet pratade företagsledare överallt om BPR. Dess kundfokus var mycket tilltalande – många företags vinster lider av ökad global konkurrens. Och snart kopplade många människor automatiskt BPR till downsizing, eftersom många företag letade efter sätt att använda sina resurser mer effektivt.

Vad gör BPR unikt?
Den viktigaste skillnaden mellan affärsprocessreformering och andra strategier för företagsförbättring, som Total Quality Management och Just In Time, är detta: BPR = processinnovation.

BPR handlar inte om långsam och stadig förbättring – det handlar om radikala, dramatiska förändringar i företagets ramverk och kultur. I stället för att förbättra det som redan finns, börjar BPR från början och bygger en helt ny process.

Här är några viktiga sätt att kontinuerlig förbättring skiljer sig från innovationen av BPR:

Faktorns kontinuerliga förbättringsmodell Innovationsmodell
Graden av förändring Incremental, små steg Radikal, extrem
Utgångspunkt Befintliga processer Rengör skiffer, från ny
Ändringsfrekvens Kontinuerlig (kan vara en gång) En gång
Deltagande Bottom up Top down
Typisk omfattning Smal, inom funktioner Bred, tvärfunktionell
Som du kan se är BPR radikal på alla sätt, och det orsakade stora förändringar inom många organisationer. Typiskt startar ledningen BPR på grund av en teknisk förändring som kan erbjuda betydligt olika och effektivare sätt att göra saker. Förändringar i informationstekniken är inte alltid nödvändiga för BPR, men de tenderar att komma samtidigt.

Notera:
En affärsprocess är en uppsättning logiska, länkade aktiviteter som (1) kan korsa många funktionella områden, (2) ha en tydlig början och slut, och (3) sluta i önskat resultat för en intern eller extern kund. Affärsprocesser kan vara saker som tillverkning, kundservice, orderuppfyllning eller utveckling av en ny produkt.

BPR fokuserar på hur viktiga affärselement är kopplade och hur de fungerar med eller mot varandra, beroende på strukturen i relationerna. För bästa resultat måste företagets struktur, människor, teknik, strategi och andra resurser samarbeta för att möta organisationsmål. Läs mer om relationerna mellan olika organisationsstrukturer med modeller som McKinsey’s 7Ss, Leavitt’s Diamond och Burke-Litwin Change Model.

Den grundläggande BPR-metoden
Stegen för fullständig affärsprocessreengineering är för detaljerad för den här artikeln. BPR: s exakta metod påverkas också signifikant av den specifika organisationen och processen som granskas.

Några viktiga gemensamma inslag i någon BPR-plan inkluderar emellertid följande:

Definiera projektet (gränser och omfattning).
Fastställande av visionen för omkonstruktionen.
Skapa en plan eller modell för omkonstruktionen.
Genomföra en kostnads-nyttoanalys.
Utveckla en detaljerad plan för genomförandet.
Upprättande av prestationsåtgärder för utvärdering.
BPR idag
Reengineering av affärsprocesser diskuteras fortfarande idag, men inte så ofta som det en gång var. Det beror på att BPR-initiativets extrema karaktär kan leda till många problem, och BPR har haft några negativa resultat – massiva uppsägningar, svårigheter att anpassa sig till radikala förändringar i företagskulturen och bara medelmåttig framgång. De flesta BPR-projekt har misslyckats med att producera de resultat som förväntas på grund av orealistiska förväntningar, otillräckliga resurser, förlust av förvaltningsansvar (för att de tog för lång tid) och motstånd mot förändringar.

Mjukare, mildare tillvägagångssätt är nu mer populära. Istället för dramatiska förändringar i processer är du mer sannolikt att se gradvis innovation genom kontinuerliga förbättringsstrategier.

Många chefer har undvikit BPR-strategin för rädsla för att orsaka störningar och störningar i ett företag. Detta är olyckligt, eftersom BPR ger en bra möjlighet att ta stark och definitiv åtgärd för att vända ett företag. Och dess grundläggande budskap är starkt: Se inte bara efter sätt att göra samma saker bättre, för att du kan fortsätta att göra den ”fel” saken. Överväg att fokusera istället på att göra olika – och bättre – saker också

Nyckelord
Reformering av affärsprocesser, företagsomvandling, affärsprocess innovation – det här är alla olika namn för samma grundläggande strategi: skapa radikala förändringar i affärsprocesser för att möta kundernas behov, minska kostnader och göra saker mer effektivt. På 1990-talet försökte många organisationer att detta sätt att vara mer lönsamt inför global konkurrens.

Vissa företag fick metoden rätt och engagerade sig i planen, och de gynnades mycket av nya och förbättrade affärsprocesser. Men vissa organisationer fick inte det rätt, och de drabbades väsentligt, eftersom BPR inte alltid överväger den unika naturen hos människor och motståndet och vrede som skapats av en sådan enorm förändring.

Strategin lever fortfarande. Planeringen och genomförandet tenderar dock att vara mer gradvis och mindre radikal än den ursprungliga ideen.

Applicera detta på ditt liv
Om du tycker att BPR kan vara rätt för din organisation, här är några frågor att svara på:

Är ditt företag villigt och i stånd att uthärda smärtan som BPR kan orsaka?
Är ditt högsta ledning personligen engagerat och engagerat i att slutföra projektet? Kostnaderna för att stoppa processen i mitten är höga, så se till att du vet vad du börjar.
Är du beredd att förlora personal som helt enkelt inte kan hantera förändringen?