EPRG Modellen

Föreställ dig att tre olika företag har beslutat att expandera och öppna nya internationella kontor.

Företaget A kämpar på sin nya plats i flera år och slutar stänga sitt kontor, för att det aldrig uppfyller sina ledares förväntningar. Företag B har en svår start på sin nya plats, men det börjar sakta att förbättra, men inte så snabbt som organisationen hade hoppats. Men företagets kontor börjar bra och fortsätter att överträffa förväntningarna, år efter år.

Så, vad är skillnaden mellan dessa företag?

Var och en har ett annat perspektiv på den internationella tillväxten.

Företag A anser att sitt hemland har den bästa personalen, resurserna och rutinerna, så det skapar en exakt kopia av sig själv i värdlandet. Företag B inser långsamt att yrkesverksamma i värdlandet har en bättre förståelse för lokal kultur och värderingar, så det anpassar sitt tillvägagångssätt för att återspegla den nya kulturens behov.

Företag C anser dock att varje internationellt kontor är unikt, redan från början. Det uppmuntrar lokala yrkesverksamma att söka jobb, och det anpassar processer och prestationsmått för att passa värdkulturens värderingar och övertygelser.

Företag som expanderar internationellt har ett antal utmaningar att övervinna; och en av de största är att ändra sitt perspektiv för att anpassa sig till sina nya marknader. Din organisation är mest sannolikt att lyckas om du kan modellera den efter företag C och omfamna den globala kulturen som vi alla nu ingår i.

I den här artikeln ser vi på EPRG-modellen – en modell som internationella organisationer kan använda för att utveckla ett strategiskt, globalt tillvägagångssätt för internationell expansion.

Notera:
Senast uppdaterad 1973, detta är en gammal modell. Vi beskriver det i den här artikeln, men vi diskuterar sedan hur verksamheten har utvecklats sedan den publicerades.

Nedan följer en checklista över steg och element som du/ni bör gå igenom. Du/ni har definierat och formulerat organisationens:

  • Vision (drömmen)
  • Mission (vad och varför)
  • Mål (Objectives) (hur mycket av vad och av vem)
  • Strategier (Hur)
  • Aktivitetsplan (vem gör vad och när)
  • Du har en god känsla för när du kan använda modellen

Your Content Goes Here

Your Content Goes Here

Your Content Goes Here

Om modellen
Howard Perlmutter, en professor vid Wharton School of Business och en pionjärforskare i globalisering av företag, utvecklade den ursprungliga EPG-modellen efter att ha studerat hur internationella företag byggt upp sina företag och utvecklats i värdländer. Perlmutter förklarade modellen i sin 1969 artikel, “The Tortuous Evolution of Multinational Corporations,” publicerad i Columbia Journal of World Business.

Den ursprungliga EPG-modellen skisserade tre profiler eller orienteringar som definierade en organisations internationella affärsstrategi. I 1973 lade Perlmutter tillsammans med sina kollegor, Yoram Wind och Susan Douglas, ett fjärde element till EPG Model: Regiocentrism. De publicerade den uppdaterade modellen, nu kallad EPRG-modellen, i april 1973 Journal of Marketing.

De fyra profilerna är:
Etnocentrism – Företag tillämpar värdena i sitt hemland till det nya kontoret.
Polycentrism – Företagen börjar uppskatta värdvärldens värderingar och arbetsstilar.
Regiocentrism – Företag inser att även regionkontor måste anta ett skräddarsydd arbetssätt.
Geocentrism – Lagmedlemmar är utvalda för sin kompetens och erfarenhet, oavsett nationalitet eller plats.
Enkelt sagt, dessa fyra profiler återspeglar den inställning som din organisation har mot sin internationella verksamhet. Du kan också titta på dessa som etapper av organisationsutveckling; När din organisation blir mer internationell kommer det sannolikt att gå från etnocentrism till geocentrism. Varje profil kräver en annan förvaltningsstrategi, eftersom alla har olika kostnader och fördelar.

Eftersom geocentrism är det mest öppna, flexibla och kulturellt anpassade perspektivet, kommer ditt ultimata mål ofta att hjälpa din organisation att uppnå detta sinne.

Exempel
Enligt författarna har organisationer som nyligen har expanderat utomlands ibland en “etnocentrisk inställning”; det är chefer (ibland omedvetet) tror att deras inhemska tekniker, processer, prestationsmått och personal är överlägsen de i utlandet. Som ett resultat gör de få, om några, förändringar i de interna processer och tekniker som de tillämpar på det nya kontoret. Utrikesdepartementet hanteras, och kanske till och med bemannas, av yrkesverksamma som flyttat från hemlandet.

När organisationen utvecklas börjar den ta en “polycentrisk” attityd; det inser att lokala yrkesverksamma i värdlandet, med hjälp av lokala tekniker, kan vara mer effektiva på den här nya marknaden. Dessa lokala yrkesverksamma är integrerade i det nya kontoret, och prestationsmetoder och processer som passar dem är etablerade. Några inhemska proffs skickas hem.

En polycentrisk inställning kan snabbt leda till problem med kontroll och samordning. och det är särskilt sant om det internationella kontoret har utvidgats till flera olika regioner inom värdlandet. Här tar organisationen en “regiocentrist” attityd som erkänner att yrkesverksamma inom olika regioner i värdlandet bör uppmuntras att utveckla sin egen personal, strategier, tekniker och processer.

Om dessa regionala strategier är framgångsrika kan organisationen övergå till ett geocentrist perspektiv över tiden. Denna inställning löser upp nationaliteter, gränser och etniciteter. Enkelt sagt, organisationen arbetar med proffs som är bäst lämpade att göra jobbet, oavsett var de bor eller var de kommer ifrån. Det finns ingen bias visad för inhemska eller hemlandet yrkesverksamma.

Identifiera ditt nuvarande perspektiv
Nedan har vi skisserat varje element i EPRG-modellen. Du kan börja använda modellen genom att tänka på vilket element som bäst beskriver din organisations nuvarande situation. Vi kan då titta på strategier som du kan använda för att styra din organisation mot geocentristperspektivet, om det är lämpligt.

Etnocentrism
Etnocentric översätts bokstavligen som “nation-centrerad”. Organisationer med detta perspektiv tror att de kommer att lyckas om de överför sina människor, processer, tekniker och jämnvärden till det land de har utökat till.

I etnocentriska organisationer, hemstandarder, prestandametri, strategi och personal tillämpas automatiskt när en expansion sker. Dessa organisationer kan hålla kontor i värdlandet enkla och grundläggande, och det finns lite utrymme för flexibilitet eller innovation.

polycentrismen
Polycentriska organisationer känner igen de misstag de kan ha gjort med en etnocentrist, “en storlek passar alla”. Utvecklingen till polycentrismen äger ofta rum när ett nytt kontor inte utför såväl som projicerat, och som chefer i hemlandet kämpar för att förklara varför.

Polycentristorganisationer börjar uppskatta värderingar, övertygelser, arbetsstilar och potential i värdlandet och dess professionella. Chefer börjar inse att “olika” kanske inte betyder “dåligt” och att proffs i värdlandet kan ha några bra idéer om strategi och teknik som är kulturellt lämpliga. När denna utveckling sker sker organisationen att omfamna den nya kulturen och värdera sin unika karaktär.

Regiocentrism
Organisationer som utvecklas till ett regiocentrisk perspektiv har öppnat kontor i flera olika regioner i värdlandet. Dessa regioner kan skilja sig mycket i sina värderingar, arbetsstilar och förväntningar. Som ett resultat inser företaget att varje regionkontor måste anta ett arbetssätt som speglar dessa skillnader.

geocentrism
Geocentrism tar en “världsutsikt” om sitt folk och deras talanger. I ögonen på en geocentrisk organisation spelar ingen roll vem du är, var du bor, eller var du kommer ifrån; personal väljs utifrån deras talanger, förmåga och erfarenhet.

Geocentriska organisationer är bekväma att samarbeta med regionala och med hemkontor. Platser utanför hemlandet ses inte som “satelliter”, men som viktiga delar av en hel organisation. Affärsprocesser och tekniker kan variera mycket beroende på platsen, men i bästa fall är kvalitetsnormerna konsekvent höga i hela organisationen.

Flytta till ett geocentrisk perspektiv
Det geocentriska perspektivet är ofta det mest önskvärda för någon organisation eftersom det gör det möjligt för organisationer att anpassa sig flexibelt till lokala förhållanden och därigenom utnyttja lokala möjligheter. Geocentriska organisationer ser hela världen som sin marknad, och de väljer sin talang från hela världen.

Du kan använda flera strategier för att utveckla ett mer geocentrisk perspektiv i din organisation.

Steg 1: Öka kulturmedvetandet
Brainstorm sätt att din organisation kan bli mer kulturellt känslig. Använd Hofsteds kulturella mått och de sju dimensionerna av kultur för att lära dig om likheterna och skillnaderna mellan ditt land och landet (eller länderna) som din organisation expanderar i.

Organisera och planera kulturell medvetenhet och känslighetsutbildning för ditt lag, och lär alla grunderna för korskulturell affärsetikett. Om din organisation expanderar till en viss marknad, ta tid att lära dig vad som är unikt och speciellt om den här nya kulturen, och regelbundet kommunicera den unika egenskapen för ditt lag. (Vår hantering av … -serier i Team Management kan hjälpa dig här.)

Tänk på att markera ett annat internationellt kontor varje månad på organisationens blogg eller sociala medier sidor: prata om kulturen, markera enskilda gruppmedlemmar och diskutera deras värderingar, karriärmål och resultat.

Sist, skapa tydliga regler som förbjuder ohjälpliga beteenden. Alla på varje kontor borde veta konsekvenserna av något “uteslutande” beteende.

Steg 2: Utveckla tvärkulturella strategier
Varje lokalt kontor behöver anpassa sig på arbetsplatsens värderingar, förväntningar, strategier och tekniker som är lämpliga i värdlandet. För att göra detta borde ledarskapsteam besöka internationella kontor för att träffas med lagmedlemmar ansikte mot ansikte.

De behöver diskutera urvalet av lokala chefer, hur träning ska ges och hur strategisk utveckling och lokal marknadsföring ska hanteras. Uppmuntra chefer att lära sig mer om korskulturellt ledarskap och se till att ditt inhemska ledningsgrupp vet hur man kommunicerar och samarbetar med utländska chefer.

Se också till att dina ledare från alla kulturer vet hur man hanterar och kommunicerar inom ett varierat lag. Använd Wibbeks Geo-Leadership Model för att styra hur du tränar dig själv och andra för att leda på ett tvärkulturellt sätt.

Steg 3: Övervaka och behålla framsteg
Övervaka din organisationskultur regelbundet. Du kan använda den kulturella webben för att se till att du stannar din övergripande strategi och de värderingar och övertygelser du vill främja internt. En organisations kultur kommer bara att vara öppen, flexibel och acceptera om dess ledare kommunicerar och främjar dessa värderingar.

Hjälp ditt team att lära sig att samarbeta effektivt med proffs från olika kulturer. Investera i utbildning på alla platser så att hela ditt globala team har den kunskap och de verktyg som den behöver för att bidra till organisationens framgång.

Tänk på att kultur och känslighetsutbildning, men informativ, är fortfarande bara en engångshändelse. Ledare i alla delar av organisationen och i varje kultur måste förstärka meddelandet att organisationen välkomnar kreativiteten som följer med ett mångsidigt globalt team.

Notera:
40 år efter publiceringen av Perlmutters EPRG-modell, antar internationella organisationer ofta en matrisstil för förvaltning snarare än en ren version av EPRG-modellen.

Det handlar normalt om lokala chefer som rapporterar till två chefer: en landschef som ansvarar för att möta behoven hos den lokala marknaden. och funktionella chefer, ansvariga för att upprätthålla kvalitet, varumärke, gemensamma värderingar och liknande i hela organisationen. Detta säkerställer att saker som är värdefulla för organisationen som helhet inte går förlorade när företaget expanderar, och att företaget inte degenererar till många “små kungarier”.

Nyckelord
Howard Perlmutter, tillsammans med två kollegor, utvecklade EPRG-modellen efter att ha undersökt hur internationella företag byggt upp sina företag och utvecklats i värdländer. Modellen beskriver fyra perspektiv, eller etapper av organisatorisk tankegångsutveckling, som organisationer utvecklas när de expanderar internationellt.

De fyra perspektiven är:

Etnocentrism.
Polycentrismen.
Regiocentrism.
Geocentrism.
Ledare kan använda denna modell för att bestämma var sin egen organisation passar inom modellen. På så sätt kan de bättre utforma sin strategi och strategi med globala kontor.