Kärnkompetensanalys

Beskrivning

Idén om ”kärnkompetenser” är en av de viktigaste frågorna som formar mycket av det moderna affärslivet och skapar förutsättningar att göra det man är bäst på. Kärnkompetensanalys är också en av de mest betydelsefulla metoderna för att avgöra vad som eventuellt kan ”outsourcas” så att organisationen kan koncentrera sig det man är bäst på och allt annat läggs upp på andra aktörer som t.ex. bemanningsföretag, serviceföretag, konsulter etc.

I detta avsnitt ger vi en överblick över hur du kan gå tillväga för att utnyttja detta och därmed fokusera på att konkurrera med det du är bäst på.

Nyckelfaktorer

Your Content Goes Here

Your Content Goes Here

Your Content Goes Here

Kärnkompetenser: Värdet av unikhet

Utgångspunkten för att förstå kärnkompetenser är att förstå att företag behöver ha något som kunderna unikt uppskattar om verksamheten ska vara lönsam.

De flesta företag som gör samma sak som många andra företag är dömda att konkurrera med pris som enda vapen. Det som oftast är en konkurrerande faktor är att just sänka priset för locka kunder. Det som händer är att dina konkurrenter gör samma sak, vilket kommer att leda till sämre lönsamhet och vinstmarginaler i din bransch.

Om du kan erbjuda något unikt bra, vill kunderna välja dina produkter och vara villiga att betala mer för dem. Frågan är dock var denna unikitet kommer ifrån och hur den kan upprätthållas. Därför är det så viktigt att identifiera och utveckla USP:s (Unique Selling Points) i affärer.

De båda konsulterna och tillika professorerna Gary Hamel och C.K Prahalad lade fram sina tankar kring ”The Core Competence of the Corporation” i en rapport 1990. De hävdade att kärnkompetensen i en organisation är en av de absolut viktigaste källorna till att en organisation är unik och baserat på detta en konkurrensfördel då just dessa kompetenser kan utföra särskilt bra insatser. I förlängningen skulle detta betyda att det blir svårt för konkurrenterna att kopiera och blir sålunda mindre konkurrenskraftiga.

Hamal och Prahald använde i denna studie och artikel en rad exempel på organisationer som var enormt stora och långsamma som tycktes glömma och bortse från dess styrkor och oförmågan att kapitalisera på dessa. Några exempel som förekommer är bl.a. NEC, Canon och Honda) som vid tidpunkten hade tydliga uppfattningar om vad de var bra och dessutom växte snabbt.

Dessa företag fokuserade på sina kärnkompetenser och arbetade ständigt med att utveckla och förstärka dessa vilket resulterade i att deras produkter avancerade starkare än konkurrenteras och kunder var i slutändan var villa att betala mer. Fokus låg på att minska på ansträngningar inom områden man var svag på och istället satsa på områden man var stark, utvecklades produkterna till att bli marknadsledande.

Nu kan det framstå som enkelt att identifiera ett antal områden som din organisation är bra på och på så sätt rikta uppmärksamheten och fokus på dessa. Vad Hamal och Prahalad gjorde var dock att utveckla några kriterier för att kunna utröna om vad som är kärnkompetenser.

Relevans

Kompetensen måste ge din kund något som starkt påverkar honom eller henne att välja din produkt eller tjänst. Om det inte har det, har det ingen inverkan på din konkurrenskraft och är inte en kärnkompetens.

Svårt att imitera

Kärnkompetensen bör vara svår att imitera. Detta gör det möjligt för dig att tillhandahålla produkter som är bättre än dina konkurrenters. Om du kontinuerligt arbetar för att förbättra dessa svårimiterade egenskaper resulterar detta i att du i högre grad behåller din konkurrenskraftiga position och ställning.

Vidden av tillämpning

Denna aspekt och kriterium böra vara något som vänder sig till ett större antal potentiella marknader. Om det endast vänder sig till några mindre nischmarknader kommer troligtvis framgången på dessa inte resultera i eller räcka för någon väsentlig tillväxt.

Stark branschkunskap skulle nog många framhålla som en kompetens som speciell, men dessvärre är detta inte tillräcklig då konkurrenterna troligtvis både sitter inne med denna kunskap eller relativt enkelt kan förvärva den.

Tillämpning i din organisastion

För att identifiera dina kärnkompetenser, använd följande steg:

  1. Brainstorm de faktorer som är viktiga för dina kunder. Om du gör det på ditt företags vägnar, identifiera de faktorer som påverkar människors köpbeslut när de köper produkter eller tjänster av företaget. (Se till att du flyttar bortom bara produkt- eller servicefunktioner och inkludera alla beslutspunkter.) Analysera sedan in dessa faktorer och identifiera de kompetenser som ligger bakom dem
  2. Brainstorma dina befintliga kompetenser och de saker du gör bra
  3. Gör en lista på dina egna kompetenser, testa dessa mot kriterierna: svårighet att imitera och tillämpningsbredd och se om någon av de kompetenser du har listat är kärnkompetenser
  4. För listan på kompetenser som kunderna uppfattar som viktiga är det nödvändigt att testa dessa för att se om dessa är kärnkompetenser
  5. Granska de två framtagna listorna och värdera dem:
    1. Om du har identifierat kärnkompetenser som du redan har, så bra! Arbeta på dem och se till att du utvecklar dem så mycket som möjligt
    2. Om du inte har några kärnkompetenser från kundernas perspektiv så fundera på hur du kan utveckla dessa. Kan du inte se vad detta skulle vara behöver du om det finns något annat som kan använda unikitet på marknaden eller fundera på att hitta en ny miljö som passar dina kompetenser
  6. Tänk på de mest tidskrävande och kostsamma aktiviteter som du gör antingen som individ eller företag.

Om något av dessa saker inte bidrar till en kärnkompetens, fråga dig själv om du kan outsourca dem effektivt, kapa tidsåtgång tid så att du kan fokusera på dina kärnkompetenser.

Som ett litet företag kan du ställa dig frågan: sköter du din egen redovisning, HR och lön? Som ett större företag tillverkar du icke-kärnproduktkomponenter eller utför icke-kärnverksamhet?