Simons Sju Strategifrågor

Tänk dig att du har spenderat flera månader på att utveckla din organisations strategi. Du har konsulterat viktiga intressenter och ledande befattningshavare, alla är överens med dina idéer och du känner dig nöjd med dina framsteg.

Utvecklingsstrategi är dock bara början på processen, och du måste utföra den framgångsrikt. Den största utmaningen handlar emellertid om vanliga problem som lätt kan undergräva genomförandeprocessen.

Det är här Simons sju strategiska frågor är användbara, eftersom de hjälper dig att identifiera dessa problem och ta avgörande åtgärder för att undvika att de blir ett problem.

Nyckelfaktorer

Nyckelord
Simons sju strategiska frågor uppmuntrar dig att tänka kritiskt om din strategiska plan och överväga vad du kan göra för att stödja det genom hela din organisation.

För det första uppmanar frågorna dig att se till att du har valt rätt kund att tjäna.

Därefter ber de dig att bestämma hur man organiserar dina människor och resurser, och kompensera och motivera lagmedlemmar att arbeta mot ett gemensamt mål.

Slutligen hjälper de dig att planera för fortsatt framgång genom att engagera människor och fokusera på de risker och osäkerheter som kan påverka din strategi.

Genom att ställa dessa frågor kan du känna dig-kontrollera din strategi, göra den mer robust och identifiera eventuella brister som, om de inte korrigeras, kan få det att misslyckas.

Your Content Goes Here

Your Content Goes Here

Your Content Goes Here

De sju frågorna
Harvard Business School professor Robert Simons utvecklade de sju strategiska frågorna baserat på 25 års studier. Han publicerade sedan dem i november 2010 Harvard Business Review-artikeln ”Stress-Testa din strategi: De 7 frågorna att fråga.”

Notera:
Dessa frågor berättar inte hur du utvecklar din strategi – vi antar att du redan har gjort det här.

Simons sju frågor är:

Vem är din primära kund?
Hur prioriterar du aktieägares, anställdas och kunders behov med dina kärnvärden?
Vilka kritiska resultatvariabler spårar du?
Vilka strategiska gränser har du ställt?
Hur skapar du kreativ spänning?
Hur engagerade är dina anställda att hjälpa varandra?
Vilka strategiska osäkerheter håller dig vaken på natten?
Reprinted med tillstånd av Harvard Business Review. Från ”Stress-Testa din strategi: De 7 frågorna att fråga” av Robert Simons, november 2010. Copyright © 2010 av Harvard Business School Publishing Corporation; Alla rättigheter förbehållna.

Låt oss titta på varje fråga mer detaljerat.

1. ”Vem är din primära kund?”
Din ”primära kund” kan vara en individ eller en viss grupp. När du har identifierat den här personen eller gruppen kan du ägna majoriteten av dina resurser för att tillgodose deras behov, och du kan förbättra ditt beslutsfattande genom att fråga dig vilket alternativ som är bättre för dem.

Tips:
Kunderna kommer att köpa de produkter eller tjänster som möter deras behov mest effektivt. Så undvik försök att vädja till alla, och fokusera på en viss kund eller marknadssegment.

Tänk på följande frågor för att skärpa din syn på din primära kund:

Vem är dina potentiella kunder?
Vem vill du tjäna särskilt bra?
Vem vill du inte tjäna?
Vad gör ditt primära kundvärde?
Hur ser du till att du ger största möjliga värde?
Tilldelar du tillräckligt med resurser för att betjäna din primära kund?
Uppfattar alla klart vem din primära kund är?

2. ”Hur prioriterar du behoven hos aktieägare, anställda och kunder med dina kärnvärden?”
Därefter bör du bestämma hur du ska prioritera behoven hos dina aktieägare, anställda och kunder. I slutändan bör organisationens kärnvärden avgöra vem du lägger först, men det är lätt att glömma detta när du utvecklar strategi – till exempel genom att prioritera behoven hos de slutanvändare du existerar för att tjäna.

När du har prioriterat behoven hos en viss grupp bör dina beslut vara förenliga med detta val.

Det är dock viktigt att komma ihåg att alla tre grupperna har en andel i din företags framgång. Så, medan du kan välja att ställa en första först, försumma inte de andra två.

Tänk på följande frågor:

Vilken är din organisations kärnvärden?
Vet alla i din organisation dina kärnvärden?
Inkluderar de att alla intressenter – aktieägare, anställda och kunder – behandlas ansvarsfullt och etiskt?
Användar du dem för att fatta beslut?
Vilka tuffa beslut har du gjort med att använda dessa värden?
Är några delar av din strategi felaktiga med dessa värden?
3. ”Vilka kritiska resultatvariabler spårar du?”
Simons första två frågor avgör hur du ska ge resurser och fatta beslut. Här ser du till att dina människor är inriktade på att leverera resultat.

Börja med att identifiera vad som driver värde för dina kunder. När du väl vet vad dessa saker är kan du kommunicera dem med ditt folk så att alla kan fokusera sina ansträngningar på att uppfylla din primära kund.

Denna lista behöver inte vara uttömmande, du behöver bara identifiera kritiska variabler. Ju färre de är desto bättre kommer människor att komma ihåg dem, och du riskerar att förlora fokus och utspädning om du har för många.

Det är viktigt att bygga upp ansvarighet i detta skede. Så, efter att du har bestämt dina prestationsåtgärder, se till att du följer upp dem som en rutinmässig del av din förvaltningsprocess, så att människor utför de förväntningar du ställt. Du bör införa belöningar för att möta och överträffa dem, och konsekvenserna för att bli korta.

Fråga dig själv följande frågor:

Hur tror du att värdet är skapat för dina primära kunder? (Du kan använda USP Analysis, Porter’s Value Chain och Value Chain Analysis för att tänka på detta.)
Vad driver värde i din organisation?
Mäter du vad som verkligen betyder något?
Hur kan dina människor skapa värde varje dag?
Hur håller du människor ansvariga för deras prestanda?
Är dina prestationsåtgärder konsekventa och motiverar de det korrekta beteendet?
Använder du dina prestationsåtgärder rättvist?
Tips:
Se vår artikel om Prestationshantering och KPI för mer om detta.

4. ”Vilka strategiska gränser har du ställt?”
Vi har tittat på hur du fördelar dina resurser, fattar beslut och spårar prestanda. Därefter fokuserar vi på att styra strategisk risk.

Bra strategiutförande beror på att människor fattar goda beslut, och du kommer sannolikt inte att vara inblandad i alla. Därför har du två alternativ: berätta vad du ska göra, eller berätta vad du inte ska göra. Simons argumenterar för att den andra är det mest kraftfulla sättet att fastställa gränser. Du kan ge tydlig och entydig riktning genom att ange vad som inte kan göras och genom att bifoga en tydlig konsekvens.

Detsamma gäller strategiska möjligheter – tydligt ange vilka möjliga satsningar du väljer att inte följa och agera i enlighet därmed.

Människor vet vilka aktiviteter som ligger utanför gränserna när du sätter gränser, och resten är upp till dem att bestämma. Detta eliminerar också mycket byråkrati, och låter din organisation driva på ett mer flytande sätt.

Tips:
Var försiktig så att du inte går för långt med detta. Om ditt företag står inför en betydande risk måste du hantera det noga. Om du får reglerna något fel på dessa områden – eller om människor väljer att inte följa dem – riskerar du allvarliga problem.

Tänk på följande frågor:

Vilka åtgärder eller beslut kan riskera ditt rykte eller på annat sätt riskera ditt företag? (Att slutföra en risk
Analys kan hjälpa till här.)
Vilka strategiska initiativ vill du inte stödja?
Hur kommer du att kommunicera vad gränserna är?
Hur kommer du att genomdriva dem?
5. ”Hur skapar du kreativ spänning?”
Därefter bör du se till att din strategi uppmuntrar till innovation. Organisationer som misslyckas med att förnya sig, och förändras med tiden, är osannolikt att bli framgångsrika.

Innovation händer oftare oftare när du bryter vanor. Inom en organisation kan detta innebära utmanande människor och uppmuntra dem att innovera. Annars kan det vara lite incitament att bryta sig bort från förutsägbara, bekväma rutiner.

I sin artikel presenterar Simons sex sätt att motivera människor att sträcka sig utanför sina komfortzoner och hitta innovativa sätt att stanna före konkurrensen. Dessa är:

Tilldela stora mål.
Rank individer.
Rank affärsenheter.
Öka allas ansvarsskyldighet, inklusive för divisionens resultat.
Tilldela kostnader över hela företaget, och övervaka kostnaderna på olika nivåer.
Skapa cross-departmental ”task forces”.
Tips 1:
Att ställa in aggressiva mål kan fungera bra i vissa situationer, men det kan vara kontraproduktivt hos andra (till exempel där människor redan arbetar så hårt och så intelligent som möjligt). Så använd denna inställning noggrant.

Tips 2:
Tänk noggrant på de beteenden du vill uppmuntra när du skapar motivationssystem. Om du vill främja lagarbete, kan rankingpersoner inom ett lag vara det sista du bör göra.

6. ”Hur engagerad är dina anställda att hjälpa varandra?”
Det är viktigt att uppmuntra dina lagmedlemmar att utmärka sig individuellt, men du vill också att de ska arbeta tillsammans och hjälpa varandra. Simons hävdar att engagerade organisationer borde ha följande fyra attribut:

Pride i syfte – Ett uppdrag som folk känner starkt om.
Identifiering med gruppen – En känsla av stolthet om att vara en del av organisationen.
Lita på – Visar människor du har sitt bästa i åtanke. Även dela belöningar fritt för att beteckna att du är alla på samma lag.
Rättvisa – Titta på hur du betalar människor och fördelar förmåner. Minimera skillnaderna i hur äldre personer behandlas, jämfört med alla andra i organisationen.
Tänk på följande frågor:

Vad är ditt uppdrag och vision?
Hur skapar du stolthet på din arbetsplats?
Bidrar din ersättningspolitik och prestationsåtgärder till att hindra eller arbeta tillsammans?
Delar du belöningar rättvist och rättvist över hela organisationen?
7. ”Vilka strategiska osäkerheter håller du vaken på natten?”
Den här sista frågan ser på hur lätt du anpassar dig till förändringen. Vi vet alla att förändring är oundviklig, så hur du hanterar det kommer att avgöra framgången med din strategi.

Realistiskt kan du ändra din långsiktiga strategi från tid till annan. Men så länge du fortsätter att ha väl genomtänkta mål och du är tydlig om vad du vill uppnå, är du mer sannolikt att bli framgångsrik.

Det innebär att uppmärksamma strategisk osäkerhet, regelbundet titta på olika händelser och kommunicera denna information till ditt team.

Återigen, håll sakerna enkla och håll fast vid det som är viktigast.

Ditt mål bör vara att lära dig så mycket som möjligt av alla. Se till att du frågar människor många frågor, särskilt de som direkt tjänar kunder och skapar system där människor bidrar med idéer och delar information. Uppmuntra alla att få sitt ord och utmana antaganden.

När det gäller att hantera osäkerhet, var vänlig och håll ihåg dessa tre frågor:

Vad har förändrats?
Varför har det förändrats?
Vad ska du göra om det?
Dessa frågor låter dig hantera förändringar effektivt, bestämma hur du ska gå vidare och behålla din strategiska planeringsvätska och anpassningsbar.

Tänk på dessa ytterligare frågor:

Vilka problem är du mest orolig för? (Se vår artikel om Risk Impact / Probability Chart.)
Hur håller du folkets uppmärksamhet fokuserad på dessa frågor?
Hur engagerar du människor i hela organisationen?
Vilka frågor frågar du om att uppmuntra mänsklig interaktion och delning?
Hur stödjer din kultur uppifrån och ner?
Vad gör du för att uppmuntra debatt och att utmana status quo?
Nyckelord
Simons sju strategiska frågor uppmuntrar dig att tänka kritiskt om din strategiska plan och överväga vad du kan göra för att stödja det genom hela din organisation.

För det första uppmanar frågorna dig att se till att du har valt rätt kund att tjäna.

Därefter ber de dig att bestämma hur man organiserar dina människor och resurser, och kompensera och motivera lagmedlemmar att arbeta mot ett gemensamt mål.

Slutligen hjälper de dig att planera för fortsatt framgång genom att engagera människor och fokusera på de risker och osäkerheter som kan påverka din strategi.

Genom att ställa dessa frågor kan du känna dig-kontrollera din strategi, göra den mer robust och identifiera eventuella brister som, om de inte korrigeras, kan få det att misslyckas.